ROI pe intelesul meu

Incepand cu 2006 am scris cateva articole si blog-uri despre ROI = Return Of Investment. La conferinta Business Edu din 2006 am vorbit chiar de instrumente de determinare ROI in programele de team building organizate de Team Factory

Multi au luat notite si la final au pus o intrebare perinenta. Suna frumos in teorie, dar cum facem noi asta practic? Am dat atunci un raspuns laconic, din cauza ca timpul deja imi expirase: “este greu de determinat ROI din programele de formare profesionala sau resurse umane in companiile din Romania din simplu motiv ca departamentul de RU nu prea stie exact care este nivelul de competente profesionale din prezent”.

Am iesit din sala cu sentimentul ca nu am reusit sa conving si / sau sa ma fac inteles.

Timpul a trecut si tot mai multi au inceput sa fie interesati de acest nou concept. Eu am continuat sa scriu (si sa lucrez la asta). Ieri insa (2 noiembrie 2007) a fost prima oara cand am primit un feedback pe aceasta tema in cadrul comentariilor de la blog-ul “ROI from training – studiu de caz”

In mare, acesta suna cam asa: “am inteles gresit conceptul de ROI din training realizat de Paul Kearns, iar cei care va stiu mai multe despre acest subiect in Romania sunt cei de la 4HR, parteneri Phillips ROI Methodology

Din pacate nu am primit argumente in favoarea afirmatiei ca sunt greu de cap.

Mi-am insusit critica insa si am inceput sa citesc sistemul Phillips ROI Methodology trimis de doamna Urania Cremene careia ii multumesc cu aceasta ocazie.

Inainte de a intra in teorie “academica” vreau sa explic babeste care e treaba cu roiul asta. Conceptul de amortizare a investitiei exista de cand se face comert. Un comerciat cumpara un produs cu suma X. Ulterior il vinde cu suma Y.

Intre momentul cumpararii si momentul vanzarii are insa niste costuri (transport, depozitare, distributie, etc). Suma acestor costuri este Z.

Amortizarea investitiei in acest caz este ROI = Y – (X+Z). Nu cred ca e nevoie sa fii geniu ca sa intelegi atata lucru.

Pe cine ajuta ROI-ul din training? Pe traineri.

Cum ajuta ROI-ul pe traineri? Ei bine, cand vine optimizarea costurilor, se cauta tapi ispasitori pentru bani cheltuti “nejustificat”. Departamentul de training este printre favoriti la acest capitol. Este greu de tradus in cifre castigul adus din training (vezi mai jos mai multe explicatii).

Asa ca toti trainerii vor sa rezolve problema, sa devina parteneri in afacere, la fel ca alte departamente unde cifrele se promoveaza tipand: vanzare, client service, productie, etc.

Toti insa in cursa asta uita un lucru esential. Multe dintre training-urile realizate in Romania cad sub incidenta categoriilor “Adauga Valoare” (citeste mai multe in articolul meu “Analiza nevoilor de training”).

Training-ul inseamna ca oferi competente profesionale teoretice si practice. Acestea nu vin insa pe un fond gol. Exista deja in companiei un fond de astfel de competente. In Romania insa nu a stat nimeni sa il evalueze cum trebuie.

Ori nestiind de unde ai plecat intr-o masuratoare relativa, nu ai de unde sa stii unde ajungi. Masuratoarea nu este calibrata.

Departamentul de training, cu complicitatea departamentului de HR (cu care de multe ori se confunda) sare astfel niste etape esentiale.

Dar cu atatia specilialisti pe cap de locuitor, cine mai stie ce si cum e corect?

Amortizarea investitiei din training – studiu de caz

In 2006 managerul centrului de training din Oslo unde lucrez a sesizat zona buna prin care trecea centrul si a decis sa incerce sa prelungeasca perioada de viata a acestei situatii.

Perioada favorabila = perioada de recrutari masive, in care este nevoie de training din categoria “TREBUIE” – nu este necesara analiza amortizarii investitiei.

Se stie ca in perioadele de restructurare ale unei companii, departamentul de training este printre primele afectate. De ce? Trainerului ii este foarte greu sa explice in cifre amortizarea investitiei. Estimarile si evaluarile grosiere nu conving managerii sa aloce fonduri.

Singura solutie era implementarea unui sistem de evaluare cat mai precis. Pentru a acest lucru a fost ales modelul de evaluare in 5 nivele propus de Paul Kearns in 2006.

Fiind un centru de training tehnic, care lucra pentru o companie in expansiune rapida, majoritatea activitatilor erau fie training-uri din categoria “TREBUIE”, fie teste de evaluare si / atestare a unor nivele de formare profesionala. Din cauza aceasta majoritatea nu necesitau analize de amortizare a investititei.

Nivele de evaluare ramase erau:

- Nivel 1: Analiza livrarii training-ului – Este training-ul livrat corespunzator si eficient?
- Nivel 2: Analiza procesului de invatare – S-a invatat ceva in urma training-ului?
- Nivel 3: Analiza schimbarii comportamentului – S-a schimbat ceva in comportamentul profesional al cursantilor ca rezultat al training-ului?
- Nivel 4: Analiza finala a profitabilitatii training-ului – Cati bani a adus fizic training-ul respectiv?

Pragmatismul a condus la taierea de pe lista de preocupari a inca 2 nivele de evaluare:
Nivelul 1 – evaluarile realizate de ani de zile pe acest subiect nu mai aduceau noutati. Nu mai era necesara urmarirea acestui subiect.
Nivelul 5 – aceasta analiza este greu de realizat si cere un volum de date consistent din zona nivelelor anteriore de evaluare.

Astfel, incepand cu 2007 s-a inceput analiza detaliata nivelelor 2 si 3. Elementul de noutate adus acestei abordari a fost integrarea managementului prin obiective si in zona de training. Dupa absolvirea cursurilor de formare profesionala si evaluarea asimilarii deprinderilor teoretice si practice, cursantilor li se cerea sa isi aleaga singuri obiective de progres profesional ca urmare a training-ului, insotite de termenele limita aferente.

Odata alese, acestea erau adaugate obiectivelor profesionale anuale ale fiecarui angajat in parte. Evaluarea indeplinirii acestora devenea responsabilitatea managerului direct al fiecarui angajat in parte.

Se asigura astfel o motivare atat intrinseca (fiecare isi stabileste obiectivele si termenele limita), cat si extrinseca (fiecare va fi evaluat de managerul direct).

Se incearca astfel ca in 1,5 – 2 ani aceste cifre sa conduca la estimari realiste ale amortizarii investititiei in formare profesionala.

Just in case or just in time?

Am depasit 2 saptamani de training in postura de cursant. La sfarsit, inainte de examen, am avut o masa rotunda cu managerii in care ne-am spus pasurile.

(Da, am avut examen! Fiind vorba de training tehnic care are ca rezultat deprinderea unor cunostiinte teoretice si practice, procesul de invatare este validat printr-un test).

Printre barosani a fost si Hong, managerului centrului de training din Oslo (si managerul meu de anul trecut). Ne-a tinut un discurs despre importanta masurarii profitului adus de training. Ca orice afacere, formarea profesionala inseamna o investitie de la care ne asteptam sa avem profit ulterior.

Discursul a continuat cu prezentarea modelului Paul Kearns adaptat la centru nostru de training.

Dupa ce am trecut in revista cele 5 nivele ale evaluarii training-ului folosite, participantii la intalnire au fost invitati sa constientizeze faptul ca trebuie sa transforme cunoasterea dobandita in bani pentru companie.

Cuvintele care m-au lovit in moalele capului au fost: “Training is NOT just in case, it is just on time!”. Acest lucru aplicat la noi, niste bieti ingineri seismici, insemna ca nu am fost formati preventiv, ci sa sa aplicam imediat tot ce am fost invatati. Numai asa putem aduce profit in companie!

O alta idee din discurs care cred ca merita amintita a fost ca training-ul trebuie folosit ca instrument de standardizare a cunoasterii angajatilor, implicit la crearea unor standarde. Adica pentru a promova de pe pozitia X pe pozitia Y, un angajat trebuie sa treaca de examenul Z.

Hai sa vedem cati traineri gandesc asa in Romania. Mai mult. Cati manageri de resurse umane gandesc asta in Romania? Cati dintre cei care finanteaza programe de training costisitoare gandesc asa?

Sunt intrebari retorice, nu va inghesuiti sa raspundeti!